Intervista a Giuseppe Bono

Intervista a Giuseppe Bono, Amministratore Delegato di Fincantieri

Dott. Giuseppe Bono, dall’aprile 2002 lei è Amministratore Delegato di Fincantieri. In tutti questi anni, come si è evoluta la cantieristica italiana?
In estrema sintesi direi che è cambiata totalmente, perché i mutati scenari hanno reso inevitabile questo processo. Innanzitutto il pensiero non può che andare alla devastante crisi globale che ha colpito anche il settore della navalmeccanica a partire dal 2008, con gli ordinativi della crocieristica praticamente azzerati e ripercussioni che hanno causato la perdita in Europa di 50.000 posti di lavoro, considerando solo i diretti, nonché la chiusura di molti cantieri. Da una tale onda d’urto lo scenario non poteva che emergere radicalmente modificato. In quel frangente durissimo ho sempre sostenuto che chi fosse sopravvissuto sarebbe stato più forte di prima, e così è stato. La crisi, infatti, non solo ha rimodellato il panorama industriale, ma ha anche costretto i “superstiti” a cambiare il modo di guardare al futuro. La nostra strategia, risultata vincente, è stata di investire con decisione sull’internazionalizzazione e sulla diversificazione, puntando all’allargamento dell’offerta di prodotti e quindi del portafoglio clienti, nonché all’insourcing di attività “critiche”, cioè molto importanti per il nostro processo. Così, da quando nel 2002 servivamo solamente il gruppo Carnival nel comparto crocieristico e la Marina italiana in quello militare, oggi abbiamo un carico di lavoro complessivo di 106 navi, pari a oltre 32 miliardi di euro, e lavoriamo per i maggiori operatori crocieristici al mondo, la US Navy e numerose Marine estere.

Fincantieri è una delle realtà imprenditoriali nazionali in continua crescita, con importanti accordi di partnership anche all’estero. Che valutazione dà oggi di questa espansione?
Come ho detto, questo processo di espansione si è rivelato indispensabile per affrontare i momenti più difficili. Devo essere onesto: non saremmo riusciti a superare la crisi se non avessimo potuto contare su un portafoglio ordini consistente che ci ha fatto “traghettare” quella difficile fase per essere pronti ad agganciare la ripresa, peraltro a ritmi ben superiori rispetto a prima. Se posso peccare di modestia, c’è un merito che può essere riconosciuto alla mia gestione durante quella fase cruciale: la lungimiranza. Solo con una consolidata conoscenza del mercato e delle sue ciclicità, mettendo in pratica per tempo determinate iniziative, è stato possibile trarne un significativo beneficio. L’acquisizione dei cantieri americani, per citare un caso specifico, finalizzata proprio nel 2008, ci ha permesso di entrare in un segmento estremamente complesso e qualificante come quello della Difesa USA, e ora ci consente, con comprovata credibilità, di partecipare alla gara da quasi 20 miliardi di dollari per il programma delle nuove fregate. Sono convinto che questa sia la strada giusta da percorrere.

Esiste un rischio di acquisizioni dall’estero di aziende italiane, impegnate nei settori strategici dell’alta tecnologia, della sicurezza e della difesa? Come difendersi?
Il rischio certamente esiste, ed è inutile negarlo. Sempre più spesso le nostre aziende, specialmente quelle che vantano una tradizione di qualità, vengono assorbite da operatori stranieri perché non sono più in grado di competere su un mercato divenuto ormai troppo competitivo e ad appannaggio solo di gruppi che hanno raggiunto una ragguardevole massa critica. Per rimanere al settore della cantieristica, notiamo che perfino i grandi colossi stranieri si alleano tra di loro, basti pensare all’annunciata operazione di fusione tra i due principali operatori cantieristici cinesi, CSIC e CSSC, che darà vita al più grande gruppo al mondo con un fatturato complessivo di circa 70 miliardi di euro o, in Corea, a quella tra le attività navalmeccaniche di Daewoo e Hyundai Heavy Industries, da cui sorgerà un colosso da 18 miliardi di fatturato.
Diventa quindi imprescindibile ragionare in termini globali per creare le condizioni affinché le nostre imprese possano competere ad armi pari con quelle cinesi, statunitensi, indiane, altrimenti il nostro continente rischia di essere la prima vittima della competizione.

A che punto è l’accordo per il controllo e la gestione da parte di Fincantieri del cantiere francese Chantiers de l’Atlantique? Sembra si stia muovendo l’antitrust dell’Unione Europea.
A fine settembre abbiamo notificato alla DG Competition di Bruxelles l’operazione per acquisire il controllo azionario degli Chantiers de l’Atlantique, ed è di pochi giorni fa la notizia che questa ha avviato un’ulteriore fase di indagine sull’operazione. La decisione definitiva è attesa entro il primo trimestre del prossimo anno. La mia posizione in proposito è nota, ma voglio ribadirla con la massima chiarezza. Ormai è del tutto anacronistico tutelare la concorrenza tra imprese dei Paesi membri con regole che, ineccepibili all’epoca in cui sono state scritte per proteggere la competizione all’interno del vecchio continente, oggi rischiano di avere l’effetto opposto perché nel frattempo l’Europa è diventata una tessera di un mosaico ben più ampio. In questo modo, invece di preservare i patrimoni industriali, li si espongono alle forze di un mercato che è completamente diverso da quello di una manciata di anni fa, figuriamoci rispetto a cinquant’anni fa. Per non parlare della prospettiva adottata dalla DG Competition, che motiva l’investigazione per tutelare il consumatore-crocierista, che in realtà per la sua vacanza paga un prezzo minimale rispetto al costo della nave, inferiore al 10%. In questo modo, invece, si finisce con l’avvantaggiare piuttosto i grandi operatori cruise: i primi tre, tutti extraeuropei, detengono l’85% del mercato e registrano margini di profitto molto più alti di quelli dei costruttori, pari circa al 30% contro il 5%. Chiudo con una domanda provocatoria: ancora quanto valore si intende trasferire dal costruttore all’armatore?

Si parla spesso di fusione fra Fincantieri e Leonardo. Un’operazione dal valore aggiunto, o una concentrazione tout court?
Un’operazione del genere richiederebbe valutazioni molto approfondite. Volendo banalizzare, bisognerebbe capire se attraverso di essa il valore finale del deal sarebbe maggiore della sommatoria o se, come credo, parte del valore iniziale andrebbe perduto. Fincantieri e Leonardo sono due società con una robusta presenza nel settore civile, e allo stesso tempo sono altrettanto forti nel comparto militare, con attività non sempre affini. Mettere insieme due universi come questi non solo sarebbe incredibilmente complesso, ma potrebbe essere anche rischioso per l’industria nazionale.

Quanto la politica tutela e promuove il business della cantieristica nazionale?
Non si può parlare di cantieristica italiana, francese o tedesca prescindendo da una cantieristica europea, anzi, mondiale. Faccio una brevissima premessa storica: l’Europa, in passato, era leader in tutti i segmenti della navalmeccanica, per poi perdere progressivamente, soprattutto a causa di pratiche lesive della concorrenza da parte dei cantieri dell’Est Asiatico, prima il segmento dei tanker e dei bulker, poi quello delle portacontainer, poi gran parte dell’offshore, trovandosi adesso sotto forte attacco nel comparto dei traghetti. Detto questo, oggi la cantieristica italiana, con la relativa supply chain, hanno un sistema produttivo sano ed equilibrato nei rapporti tra ordini e capacità produttiva, ma il fatto che in Italia, oltre che in Europa, la stragrande maggioranza dei nuovi ordini di navi commerciali riguardi il segmento passeggeri, è indicativo di una situazione di estrema fragilità della propria posizione competitiva. Infatti, se fossimo attaccati con successo su tale segmento, sarebbe molto difficile virare altrove la nostra capacità produttiva. Quello che la politica può fare è creare le condizioni per assicurare che il sistema navalmeccanico italiano nel suo complesso possa continuare a prosperare nel lungo termine, anche attraverso un sempre maggior riconoscimento della strategicità del settore marittimo e con attività di presidio delle leve che la programmazione finanziaria europea 2021-2028 metterà a disposizione. Il rischio di perdere la partita della competizione globale è concreto e va affrontato fin da subito.

Una richiesta e un consiglio dell’Amministratore Delegato di Fincantieri al governo.
Non è nel mio stile avanzare richieste, mentre mi sento di sostenere la necessità di rimettere l’industria al centro del dibattito economico nazionale. Non possiamo permetterci di perdere altro terreno rispetto ai nostri concorrenti, dobbiamo elaborare una strategia di medio-lungo periodo mirata a intervenire su natalità, ripresa degli investimenti pubblici e privati, innovazione e formazione. In un contesto caratterizzato sempre da maggiore incertezza e crescente dinamismo, infatti, l’Italia rischia di non recuperare più il differenziale rispetto alle altre nazioni trainanti. Va da sé che il declino del manifatturiero porterebbe al declino sociale, culturale, ambientale del Paese. L’industria, anche quella pesante, costituisce l’ossatura portante del sistema economico italiano. Senza le grandi imprese che investono e innovano continuamente non saremmo in grado di creare quel valore aggiunto che consente di mantenere inalterati quei livelli di welfare, di tutela ambientale, culturali faticosamente raggiunti nel secondo dopoguerra.

Lei è anche Presidente di Confindustria Friuli Venezia Giulia, nonché componente del Consiglio generale dell’associazione di Viale dell’Astronomia. Identikit del prossimo Presidente di Confindustria?
Per rispondere ai bisogni della società c’è sempre più necessità che emergano il merito e la meritocrazia. In tal senso gli industriali debbono stringere un’alleanza per far ripartire il manifatturiero che, come ho detto, costituisce la vera spina dorsale dell’economia del Paese. Il prossimo Presidente dovrà combattere per questi valori, altrimenti l’associazione rischia di non incidere in maniera significativa sulle scelte di politica industriale del Paese. Ci vorrà anche coraggio: in Friuli Venezia Giulia stiamo cercando di semplificare il sistema confindustriale, ma bisogna osare di più. Per questo motivo propugno un patto federativo che favorisca il “pentagono dello sviluppo” e coinvolga tutte le associazioni del Triveneto, dell’Emilia Romagna e della Lombardia. Lo stesso spirito di coesione dovrà essere trasmesso a livello nazionale, e mi auguro che il prossimo Presidente possa riuscirci.